大后勤内控管理制机构根据后勤职能部门预算业务、采购业务、资产业务、建设项目、合同业务、外包业务等主要经济活动内容，进行事项清单逐级分解，查找和识别重点环节风险，深入落实医院纪检、审计、财务的内控工作要求，通过实施事前防范、事中控制为主、事后补救为辅的内控管理举措，强化医院后勤各部门纪律及规矩意识。注重工作环节风险控制能力，激发后勤员工的责任心和使命感，减少和消除人为操控因素，实现后勤内部管理自我调整、约束、规划、评价、控制等目标，形成闭环式良性循环，促进后勤职能部门内部权力规范运行、管理水平及效率提升，为医院管理决策及各级会议提供支撑。

　　为预防后勤工作过程中可能出现偏离目标任务的问题，应采取应对措施，降低失误概率，进行事前、事中、事后预防，不断提高工作效率。

　　提案预审是落实预算项目和工作任务的基础，要确保其质量过关、高效落实，需要进行综合性审核并形成初步意见，指出内容不实、范围不清、支撑不足、经费不明等问题，给出建议措施，确保文本质量，缩短会议讨论周期。

　　为保证过程及结果规范化管理，由后勤党组织对后勤职能部门所有项目的采购流程进行公开、公平、公正的监督管理，构建“清”“廉”后勤。

　　实施项目的论证是按照后勤职能部门实际业务需求，视项目类别、预算金额及特殊性，在后勤职能部门完成项目基础调研并形成初步方案后，由专家委员会对项目基础方案进行优势、劣势评估和分析，以确保项目工作具备科学性、可行性、合理性。

　　招标文件审核是避免或减少重大偏差、遗漏，确保招标工作合规、合法、合理的关键环节，通过对大后勤职能部门拟挂网的招标文件进行专家预审（在做好保密工作的前提下进行），形成初步建议或意见，推进招标文件的完整性、专业性、规范性及实际性的有效提升。

　　合同审核是直接关系后勤项目执行是否顺畅、法律权益是否得到保护的重要环节。为避免造成损失，保障主体责任全面落实，实现合同管理与预算管理、收支管理相结合，最大限度降低潜在的廉政风险，主动维护医院的合法权益。

　　通过对项目执行过程进行追踪监督，比较和分析实际工作执行情况，及时发现和纠正执行中出现的偏离，确保项目进度可控、质量有保证。

　　变更管理是在项目推进过程中不可预见的情况发生时，结合工作实际进行认真测算、核实，充分考虑变更对项目经济预算带来的影响，监督变更的真实性和可靠性，确保项目总经费的成本可控，以最大限度地确保项目需求及价值提升。

　　经济支付凭证及竣工结算审核，是对供应方是否按合同约定全部履职、质量是否到位、工程项目验收结果进行最后把关，及时对未履行到位的业务进行查漏补缺，提高医院的投资效益。

　　通过内控测评从制度落实、目标执行、机制建立、评分标准、有效措施及实施内容等方面开展全过程检验，衡量内控管理措施在医院后勤职能部门运用中是否落到实处，细化各项考核指标，全面细致评价各项工作执行情况，督导后勤职能部门整改落实短板问题和风险薄弱环节，为更新制度流程提供理论依据及强有力的后勤管理支持保障。

　　随着医疗技术及行业的快速发展，充分运用现代科学技术手段加强内控实施至关重要，在内控建设基础上拓展思路，打破医院后勤职能部门与内控管理间的信息壁垒，进行实时沟通与共享，进一步提升内控实施的及时性和有效性。下面对医院大后勤内控管理信息化运用的案例做介绍。

　　通过专业团队自主研发并运用项目管理系统，量身定制内控信息管理系统，搭建集制度、流程及职责为一体的内控信息管理系统，实现项目整个过程的节点管理即全生命周期可控。

　　在内控管理已经成熟的基础上，充分发挥数字管理优势，结合项目内控管理的实际情况，将内控与信息化融合，从项目预算填报、计划编制、执行、实施到完成，最终形成完整档案资料，有效促进后勤管理前移，便于及时掌握运营状况，有效控制项目风险。

　　项目启动按照医院不同的项目类型，设定标准的计划模板；对项目状态（未开始、开始、执行中、已完成、已超期）的管理；明确项目名称、类型、预计实施启动时间、预计完成时间、执行部门、责任人、预算金额（万元）、说明等项目相关信息。

　　项目执行过程中，涉及立项、市场调研、过会、招标等多个节点，并且涉及众多责任人的，需要科学编制项目进度计划（模板导入），执行期间项目负责人根据流程可实时对项目计划做出修改和填报，并上传对应附件归档；按照显示分门别类提示预警。例如，已完成的节点显示蓝色，正在执行的显示绿色，即将超时的显示橘色、红色，提示各级相关人员重视起来，以对项目管理及时调整。

　　项目结束后，管理过程中所涉及的科务会、市场调研、可行性调研报告、专家论证、会议决议、中标通知、合同签订及实施、竣工结算等档案已自动形成电子化管理档案，为档案收集、档案检索、档案统计、档案保管等业务进行数字化赋能，节约档案收集时间，在大幅度地提升档案利用率同时也为后续项目执行积累经验。